«Международная экономика».-2008.-№8.-С.8-21.

КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТУРИСТСКОГО БИЗНЕСА РОССИИ

Кирилл Савченко-Бельский, д. э. н., профессор Государственного университета управления

Персонал в индустрии туризма и гостеприимства является важной составной частью конечного продукта, и, следовательно, качество обслуживания в организациях гостиничного и туристского бизнеса зависит от мастерства и сознательности их служащих. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций менеджмента предприятия гостиничного и туристского комплекса - в функцию управления персоналом.

На мировой рынок туризма активно вышла Россия. В стране осуществляется федеральная целевая программа «Развитие туризма в Российской Федерации», приняты целый ряд законов, касающихся этой важной для экономики РФ отрасли. Однако на сегодняшний день роль туризма в деле увеличения ВВП, повышения качества обслуживания населения не соответствует его потенциальным возможностям. Одной из причин такого положения является недостаточный профессиональный уровень организационной, управленческой деятельности работников этой отрасли экономики.

Современный анализ проблем кадрового обеспечения предприятий и организаций гостиничного и туристского бизнеса показывает весьма тревожную тенденцию: хроническое несоответствие уровня работы с персоналом тем требованиям, которые сейчас предъявляются. И дело не только в нашем общероссийском отставании от развитых капиталистических стран в вопросах управления, хотя оно оценивается по различным сферам менеджмента в 20-30 лет (что само по себе весьма тревожно). Куда опаснее отчетливо выраженное нежелание руководителей очень многих, в том числе и успешно работающих сегодня организаций сокращать этот разрыв, ориентироваться на современные управленческие технологии, в том числе и по кадровой работе.

Очень часто организационные структуры управления, организационно-технические документы, должностные инструкции и др. не соответствуют установленным международным стандартам. Весьма характерно, что в основной массе современные руководители кадровых служб ссылаются на исторически предопределенную российскую исключительность, на особенности развития России, как будто ныне применяемые у нас управленческие технологии были нами же и разработаны, а не добросовестно позаимствованы с американо-германских аналогов в 20-х - начале 30-х годов и благополучно дожили до наших дней. Ведь многое, от чего на Западе отказались в 40-е годы, у нас считается вполне современным и приемлемым. Например, до сих пор основным типом анкеты при приеме на работу является проверенный временем «сталинский» листок (анкета) по учету кадров образца 1937-1938 гг., куда деликатно внесли изменения по параграфам партийной принадлежности и пресловутому пятому пункту.

Анализ работы служб управления персоналом показал также низкий статус кадровой службы в системе внутрифирменного управления, ограниченность функций кадровой службы, изолированность принятия важнейших решений, соответствующего методического обеспечения. За ней чаще всего остается лишь учетная или оформительская функция. Отбор претендентов на ключевые вакантные должности руководителей очень часто проводится без конкурса, профессионального и психологического тестирований. Основным критерием отбора остается не объективность, а протекции, знакомства, уверенность в личностной лояльности и др.

Наблюдается и другая тенденция. Наши «новые» и «молодые» хозяйственные структуры, выросшие из предпринимательства последних лет, считают, что наш прежний опыт работы с персоналом, опыт делопроизводства, технологии кадровой работы, которые были характерны для бывших государственных предприятий и организаций, сегодня полностью не подходят.

В то же время имеется ряд чисто нормативных требований (Трудовой кодекс РФ, инструкции Минюста) не учитывать которые попросту нельзя. Это составная часть той правовой среды, в которой функционирует российский бизнес. Реальная ситуация в этом секторе управления персоналом находится где-то посередине. Сегодня необходимы и новые технологии кадровой работы, и методы управления персоналом, и корректное, взвешенное отношение к старым «государственным» подходам в этой области.

Имеется и другая проблема - поиск профессионалов, способных работать в новых условиях хозяйствования, при этом каково должно быть соотношение «старого» и «нового» в реальной практике, а также как учесть специфику деятельности не только отрасли, но и каждой производственной структуры.

Важным также является необходимость убеждения руководителей всех уровней в том, что работать с персоналом (по всем параметрам) сегодня нужно совершенно по-новому. Это обусловливается и постепенно возрастающей конкурентоспособностью фирм в рамках одной отрасли - индустрии туризма. С точки зрения методики подготовки или повышения квалификации кадровых работников следует рассматривать отдельно от проблемы управления персоналом и организации работы кадровой службы предприятия или организации. Принято считать, что управление персоналом - это более широкая категория, сфера компетентности высшего руководства, включающая вопросы кадровой политики, мотивации персонала и т.п.

Деятельность кадровой службы - это конкретные технологии работы с персоналом, включая подбор кадров, разработку документов по управлению сотрудниками, учет кадров в соответствии с теми внешними и внутренними условиями, в которых приходится функционировать предприятиям и организациям туриндустрии.

Здесь крайне важны не столько социально-психологические факторы кадровой работы, сколько степень регламентированности и отлаженности процедур или уровень организации управления персоналом в целом. Если на предприятии нет четкой, жесткой регламентации в кадровой работе, то нет и соответствующего контроля, исполнительной дисциплины. Ведь все, за что отвечают руководители или конкретные исполнители, должно быть четко зафиксировано в их должностных инструкциях, в положениях о структурных подразделениях. Без этого невозможно осуществить оценку исполнения и определить степень ответственности каждого работника.

В организации необходимо иметь четкую систему, по которой всегда можно было бы определить, насколько объективен имеющийся набор мотивации, его уровень с точки зрения возможности оценки конкретно каждого работника соответствующего подразделения.

Следует особенно отметить, что в современных условиях важным фактором конкурентоспособности предприятия является формирование того, что ранее было принято называть человеческим фактором, а в западных фирмах - человеческим капиталом. От параметров этого понятия в значительной степени зависят устойчивость и перспективность деятельности предприятия в конкретной рыночной среде. Компетентность людей, знание ими всех тонкостей своей деятельности, специфики фирмы нельзя эффективно заменить никакими инвестициями в оборудование или обновление производства.

Все передовые, успешно работающие предприятия придерживаются принципа: «Производительность - от человека», «Качество услуг и товаров - от человека». Если принято считать, как было отмечено выше, что человеческий фактор - это ресурс, то его надо воспроизводить, о нем необходимо заботиться, по крайней мере, не допускать его обесценивания. Поэтому на ведущих предприятиях уделяется даже в настоящее трудное экономическое время большое внимание внутрифирменным программам по повышению квалификации персонала, улучшению социального обеспечения работников (дополнительное медицинское страхование и обслуживание, пенсионное обеспечение, помощь в решении жилищных и транспортных проблем, обучении детей и т.п.). Все это требует немалых средств, но практика показывает, что они оправданы и что вложения в человеческий капитал весьма эффективны.

Здесь возникает уместный вопрос: как производится оценка этих затрат? В настоящее время можно говорить о двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотрудникам предприятий как к ценному ресурсу.

Первая - оценка персонала при приеме на работу. Сейчас этим занимаются многие кадровые агентства, множество консультативных и специализированных фирм, отделы персонала самих работодателей. В основе у всех - процедура тестирования, в том числе профессионального, психологического и др.

Вторая - оценка эффективности деятельности персонала, которая в настоящее время у нас практически не осуществляется. Это связано с тем, что данная работа - наиболее сложная и менее всего в методическом плане разработанная составная часть кадрового менеджмента, требующая высокой квалификации как от руководителей предприятия, так и от специалистов кадровых служб, экспертов соответствующих кадровых и консультационных агентств. Это направление является сейчас весьма актуальным для осуществления научно-методических исследований с учетом специфики производственной деятельности предприятий, разработки конкретной методической базы. Все это в конечном итоге позволит изменить бытующее мнение, что работники предприятия - это не человеческий капитал, а оборотные средства, сырье, исправно поставляемое агентствами по подбору персонала и подобного рода учреждениями. А так как у нас безработица «в наличии», то и кадры всегда будут.

Среди актуальных проблем управления персоналом хотелось бы отдельно остановиться на специфике деятельности руководителя как основного звена в общей системе кадрового менеджмента. Работа руководителя (менеджера) любого уровня включает в себя как чисто профессиональные, так и управленческие обязанности. Соотношение их объемов меняется при продвижении по иерархической лестнице в сторону преобладания чисто управленческих (менеджерских) функций, т.е. чем выше должность руководителя, тем больше он должен поручать (делегировать) исполнительские функции подчиненным. Это, казалось бы, очевидное утверждение далеко не всегда осознается как самими руководителями, так и их подчиненными, коллегами.

Нередко в организациях с преобладанием «совкого» менталитета и стиля управления большим уважением пользуются руководители-«трудоголики». Как правило, это сильные специалисты, выдвинутые в руководители. Большую часть работы, осуществляемой руководимыми им подразделениями, он выполняют лично, засиживаясь на службе, или даже прихватывая работу домой, подчиненные таких руководителей обычно не страдают от перегрузки.

Другой крайний вариант поведения хорошего специалиста, выдвинутого на руководящую должность, - «отшельник». В этом случае руководитель фактически не участвует в управлении подразделением, лично решая в основном профессиональные вопросы, обычно наиболее сложные или интересные. Реально же управляет подразделением или вышестоящий руководитель, или кто-то из подчиненных - «серый кардинал».

Парадокс заключается в том, что на должности руководителей очень часто назначают хороших специалистов, полагая (и делая весьма часто, ошибку), что хороший специалист сможет руководить подразделением, выполняющим знакомую ему работу. В результате руководителем, например, становится грамотный специалист, прекрасно разбирающийся в гостиничном бизнесе, но абсолютно не умеющий поставить цели для подразделения, спланировать и распределить работу среди подчиненных, организовать ее выполнение, проконтролировать ход и результаты работы, мотивировать персонал, оценить их деятельность. Подобные руководители никогда не учились выполнять главную часть своей работы - руководить людьми. Более того, многие из них не осознают необходимости освоения соответствующих навыков. Ситуация осложняется еще и тем, что многие руководители более старшей возрастной группы успели пройти (хотя и в несколько извращенном идеологией виде) школу руководства людьми в комсомоле, партии, профсоюзе. Не все приобретенные в этой школе навыки полезны в современных условиях, а очень многих, напротив, не хватает для эффективной деятельности. Но самые молодые руководители не прошли и этой «школы».

Таким образом, актуальнейшей проблемой кадрового менеджмента является необходимость не только повышения уровня профессиональных знаний и навыков персонала, но и освоение существующих методов руководства. Самое главное, что должно быть осознано руководителями - этому умению можно и нужно учиться.

Таким образом основные принципы управления персоналом предусматривают:

- внутрифирменное управление персоналом, ориентированное на цели предприятия;

- совершенствование всей системы работы с кадрами на основе экономических стимулов и социальных гарантий;

- использование экономических критериев для оценки роли человека в производстве;

- применение гибкой системы оплаты труда и вознаграждений;

- четкое определение места каждого специалиста в управленческой иерархии в соответствии с его квалификацией и личными качествами.

Основой современного кадрового менеджмента являются следующие положения:

- активное включение «человеческого фактора» в систему управления;

- развитие творческих способностей персонала;

- создание условий для самореализации каждой личности, участника производства;

- разработка и широкое внедрение научных исследований в этой области;

- создание в коллективе атмосферы творческого поиска и коллективной выработки решений;

- изучение и в некоторых случаях изменение психологии управленцев во взаимоотношениях с подчиненными;

- сближение интересов персонала и предприятия в целом с учетом специфики различных форм собственности.

В любом случае на каждом предприятии должна быть сформулирована идеология кадровой политики, которая трансформируется в практическую работу с персоналом. Все это позволит повысить эффективность деятельности предприятия за счет оптимального использования потенциала и возможностей персонала, удерживать и продуктивно использовать человеческие ресурсы.

Персонал в индустрии туризма и гостеприимства является важной составной частью конечного продукта, и, следовательно, качество обслуживания в организациях гостиничного и туристского бизнеса зависит от мастерства и сознательности их служащих. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций менеджмента предприятия гостиничного и туристского комплекса - в функцию управления персоналом. Многие организации в индустрии туризма и гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая его вспомогательным компонентом. Это неверный подход, так как люди являются по меньшей мере частью предприятия и большей частью самого туристского продукта, за который туркомпании и гостиницы получают свой основной доход. В перспективе в индустрии туризма будет происходить переориентация управления конкретной компанией с целью повышения качества оказываемых услуг. Поэтому передовые гостиничные и туристские организации в мире уже в настоящее время признают, что для того, чтобы стать более привлекательными для клиентов и, как следствие, коммерчески более эффективными, необходимо постоянно улучшать финансовое положение персонала, осуществлять грамотные программы по его подбору и развитию, воспитанию внутрифирменного патриотизма. Мировой опыт показывает, что все успешно работающие организации на рынке туруслуг имеют и активно внедряют различные методики мотивационных программ для персонала с целью развития личностных и профессиональных способностей работников, а также формирования их карьерного роста. Например, гостиничный продукт, обладая рядом особенностей, во многом оценивается с точки зрения реализующего его персонала. Или другими словами, персонал гостиниц должен быть в достаточной мере обучен, мотивирован и ориентирован на реализацию главной цели - удовлетворение клиента качеством предоставляемых услуг. Такой подход к персоналу, как к части реализуемого продукта, выделяет его в одну из важнейших составляющих как гостиничного продукта, так и туристской индустрии в целом.

Такое понятие составляющих гостиничного продукта вполне соответствует экономической теории, где продукт определяется как результат человеческого труда, хозяйственной деятельности, представленной в материально-вещественной (материальный продукт), духовной, информационной форме (интеллектуальный продукт) либо в виде выполненных работ и услуг, и точке зрения маркетинга, где в термине «продукт» совмещаются такие понятия, как «товары» и «услуги». Все это позволяет рассматривать персонал гостиниц как один из важнейших составляющих предлагаемых ею продуктов. В настоящее время по России в целом общая численность работников, занятых в гостиничной индустрии примерно составляет 150 тыс. человек. Средняя численность работников, обслуживающих одну гостиницу - 19 человек. В городской местности на одну гостиницу приходится, в среднем, 29 человек, обслуживающего персонала, а в сельской местности - 3 человека. Если рассматривать по формам собственности, то наибольшая численность обслуживающего персонала приходится на гостиницы с иностранным участием - 152 человека, а наименьшая - на муниципальные и частные - 10-15 человек.

Согласно данным английской консалтинговой компании РКР, Москва и Санкт-Петербург занимают первые места из 30 крупнейших городов Европы по количеству обслуживающего персонала на один номер: в Москве - 1,42 человека, в Санкт-Петербурге - 1,68, в Лондоне -0,83, в Париже - 0,82 человека. Это говорит о том, что вопросам рационального управления персоналом необходимо уделять значительно большее внимание. Стоит подчеркнуть, что люди - самая большая ценность в любой организации, но в то же время - наименее предсказуемая для управления. Именно люди являются фактором, определяющим характер индустрии гостеприимства. Реальная ситуация показывает, что организации действуют не на основе логики, а руководятся убежденными людьми, действующими в определенном культурном и историческом контексте. То есть организации управляются не столько системами и технологиями, сколько человеком, который следует своим путем, применяя умственные способности, инстинкты, эмоции. Любой менеджер действует в окружающей его деловой среде. Для того, чтобы его действия были эффективны, необходимо данного специалиста не только готовить, но и формировать и развивать необходимые качества. Этот процесс может происходить во многих местах: в вузе, внутри и за пределами организации, в своей стране и за рубежом. Это может быть обучение, передача опыта, тренинг, наблюдение - главное, чтобы данный процесс не прерывался на протяжении всего активного периода жизни человека.

Подбором персонала может считаться работа по определению компетентности претендентов на выполнение определенных должностных обязанностей, результатом которой является расстановка работников по конкретным должностям. Таким образом, первым необходимым шагом в этой деятельности должна стать выработка модели конкретной должности, т.е. представлений о функциональных обязанностях, выполнять которые кандидат на вакантную должность должен быть в состоянии. Наиболее точно такая модель выражается в должностной инструкции. В случае отсутствия таковой необходимо до начала подбора персонала выработать четкое понимание того, каким требованиям должен соответствовать кандидат. В некоторых случаях целесообразно рассматривать должностные обязанности в родственных подразделениях организации. Например, в службах гостиниц, таких как отдел маркетинга и рекламы, служба бронирования, служба приема и размещения, ряд функций, выполняемых работниками, пересекается, происходит обработка одной и той же информации, но с разных позиций - зачастую все эти службы объединены единой компьютерной системой.

С точки зрения престижности (при условии работы на одном и том же иерархическом уровне) обычно работа в отделе маркетинга гостиницы считается более престижной, чем в службе бронирования или в службе приема и размещения. Если работник временно переходит из службы приема и размещения в службу бронирования, то он быстро осваивает новые для него функции. Так как это более престижный участок работы, то, вернувшись обратно в службу приема, он понимает, что его шансы при появлении вакансий в отделе бронирования повышаются по сравнению с другими работниками, т.е. у данного работника появляется перспектива кадрового роста. Поэтому при формировании должностных обязанностей родственных специальностей это обстоятельство необходимо обязательно учитывать. Преимущество такого построения моделей функциональных обязанностей получает и гостиница, так как можно оценить карьерный потенциал кандидата на вакантную должность и сформировать резерв кадров на замещение других потенциальных вакансий в родственных службах организации.

При построении модели функциональных обязанностей целесообразно, чтобы в гостинице могло существовать и другое перемещение персонала, например из отдела маркетинга в службу бронирования или службу приема и размещения. То есть, изучив работу на местах (например, в службе бронирования или приема), сотрудники, вернувшись в отдел маркетинга, смогут разрабатывать более эффективные предложения по коммерческой политике гостиницы.

Другим элементом работы по подбору персонала является сбор информации о кандидатах (возможных и реальных) на конкретные должности. Однако сбор информации о кандидатах возможен при наличии самих кандидатов, т.е. при обеспечении альтернативного выбора. Обычно организации это пытаются обеспечить различными способами: обращение в учебные заведения, центры подготовки кадров, объявления в СМИ, использование наружной рекламы и т.д. Следует отметить, что в настоящий момент многие руководители предприятий индустрии туризма и гостеприимства продолжают набирать персонал через «своих хороших знакомых» и очень плохо представляют возможности кадровых агентств и агентств по подбору персонала, которых насчитывается большое количество во всех крупных городах России (в Москве и Санкт-Петербурге их существует несколько сотен). Многие руководители полагают, что услуги этих агентств крайне дороги, так как расценки обычно составляют от 10 до 25% годовой заработной платы квалифицированного специалиста.

Острая нехватка кадров, являющаяся прямым следствием экономического подъема, заставляет многих руководителей искать пути решения проблемы собственными силами. Логичным в этой ситуации было бы преобразовать стандартный отдел кадров в полноценную кадровую службу с функциями поиска и подбора, а в отдельных случаях и переподготовки персонала. Если судить по рекламе, процесс этот идет достаточно активно. Прямые (т.е. от работодателей) объявления о найме профессиональных рекрутеров, психологов, тренеров, специалистов по обучению занимают все больший удельный вес. Можно уже смело говорить о двунаправленной тенденции в развитии кадрового рынка - о специализации и профессионализации кадровых агентств и параллельном создании профессиональных кадровых служб непосредственно в коммерческих структурах гостиничного и туристского бизнеса. Таким образом, каждый руководитель встает перед выбором: пойти по пути организации собственной кадровой службы или обратиться к услугам агентств. В такой ситуации решения зачастую принимаются субъективно, по принципу «дорого-дешево», без серьезного анализа.

Для начала необходимо определить, во что обойдется подбор одного специалиста с помощью собственной службы персонала и через кадровое агентство. Нужно иметь в виду, во-первых, что подбор низко- и среднеквалифицированных работников почти всегда выгоднее вести собственными силами, а во-вторых, классический отдел кадров необходим и в случае сотрудничества с агентствами, и в случае создания кадровой службы в качестве ее составной части.

Создание службы персонала предполагает значительное увеличение затрат по всем статьям, кроме рекламы, так как возникает необходимость в дополнительном найме квалифицированных и достаточно дорогостоящих сотрудников. Возможная экономия в этом случае - понижение статуса и соответственно заработной платы руководителя отдела кадров.

Минимальное увеличение затрат в абсолютных цифрах в зависимости от численности и квалификации дополнительного персонала, может составлять 15-30 тыс. долл. в год. Учитывая, что профессиональный рекрутер может подобрать в месяц трех-четырех сотрудников, или 30-50 человек в год, получается достаточно привлекательная картина: средняя себестоимость подбора одного специалиста составит приблизительно 400 долл., что дешевле, чем в агентстве. Однако только очень крупная компания способна принять на работу такое количество высококвалифицированных сотрудников. Поэтому реальная себестоимость подбора одного специалиста может возрасти до 2-4 тыс. долл. Наличие свободного времени приводит к тому, что рекрутеры привлекаются к посторонним работам - от технических функций до подбора низко- и среднеквалифицированного персонала, с которыми обычно неплохо справляется отдел кадров.

Поэтому возникает вопрос: а нужно ли организации создавать собственную службу, если потребность в квалифицированных сотрудниках составляет менее 10-15 человек в год?

Следует учесть, что приведенные выкладки весьма условны, и в каждом конкретном случае необходимо учитывать не только себестоимость подбора, но и множество специфических факторов. Например, динамику развития гостиницы или туркомпании или структуру кадрового состава организации. Если бизнес строится в расчете на высококвалифицированных, «штучных» сотрудников, может оказаться рентабельной и «недогруженная» кадровая служба.

В последнее время все чаще при освещении деятельности по подбору персонала упоминается термин «хэдхантинг», который постепенно в России набирает обороты как способ поиска и привлечения квалифицированного персонала. Суть упомянутого понятия в том, что объектом поиска квалифицированных кадров становится конкретное предприятие, а целью - «переманивание» определенных работников. «Рекрутинг» в этой ситуации отличается от обычного подбора персонала агрессивными методами, начиная от распространения листовок в районе расположения предприятия или на маршрутах передвижения персонала и заканчивая «агентурным проникновением» в компанию, что требует от «хэдхантеров» особых знаний и навыков в работе.

«Хэдхантинг» как метод рекрутинга можно разделить на несколько этапов. Первый - сбор необходимой информации или предварительное изучение «объекта переманивания». Интересует все: распорядок работы, штатная структура, финансовое состояние и уровень заработной платы, предварительная информация о сотрудниках. Для получения информации используются как доступные источники, так и различные «подпольные» способы. Иногда применяется личное «проникновение» в компанию. После того как необходимая информация собрана и проанализирована, наступает второй этап. Вырабатывается план действий, каким образом выйти на нужного человека и чем его можно заинтересовать для перехода в другую компанию или как организовать агрессивную рекламную кампанию по массовому переманиванию сотрудников. После этого остается реализовать принятый план действий.

По своим методам «хэдхантинг» напоминает «холодную войну» за персонал. Однако, если на рынке труда существует предложение данного вида услуг, то, следовательно, есть и его потребители.

Российский работодатель привык экономить на человеческих ресурсах. Далеко не все организации рассматривают финансовые вложения в персонал как выгодное размещение капитала, которое в будущем принесет соответствующую отдачу. Зачастую работник воспринимается как неизбежный элемент производства, который в идеале должен трудиться 24 часа в сутки, желательно без перерывов и обедов, и хорошо бы без зарплаты. Так что «хэдхантинг» можно считать позитивным явлением, так как он выступает своеобразным (с определенными оговорками этического порядка) стимулятором ряда компаний с точки зрения увеличения вложений в персонал.

Каким бы методом ни был подобран кандидат на вакантную должность, работа с полученной информацией может осуществляться двумя основными способами: пассивным и активным.

Пассивные методы заключаются в работе с документами. Существует ряд документов, без рассмотрения и работы с которыми полноценный подбор персонала является невозможным:

- паспорт, в котором содержатся важнейшие первичные официальные сведения о личности кандидата;

- диплом (или дипломы), дающий сведения об образовании, времени и месте его получения;

- трудовая книжка, где содержатся официальные сведения о профессиональном опыте претендента; место и сроки работы, конкретные должности, им занимаемые, возможные поощрения и награды за трудовые успехи;

- листок по учету кадров - стандартная форма, заполняемая кандидатом, содержащая расширенный (по сравнению с предыдущими документами) круг сведений;

- автобиография, в которой претендент в достаточно свободной форме сообщает основные сведения о своем жизненном и профессиональном опыте. В последнее время вместо автобиографии используется жизнеописание (резюме, curriculum vitae), составленное претендентом в более формализованном виде.

Кроме перечисленных документов, в практике подбора широко используются также характеристики, предоставляемые с предыдущих мест работы, рекомендации, отзывы и т.д.

Рассмотрение документов - важнейший этап подбора сотрудника. Их внимательный анализ позволит подготовить содержательные вопросы к собеседованию с претендентом, а иногда и избежать его.

Активные методы предполагают личные контакты с соискателями, в том числе собеседования, анкетирование, тестирование, наблюдение, поручения и задания. Практикуется также испытательный срок, на который временно принимается на работу кандидат, оформление на время по контракту с последующим переводом в штат. В соответствии со ст. 22 Кодекса законов о труде Российской Федерации срок испытания не может превышать трех месяцев (ст. 21 обозначает круг лиц, которым не может быть установлено испытание при приеме на работу, например молодым специалистам по окончании высших и средних специальных учебных заведений и др.).

Важнейшей процедурой, без которой не обходится рассмотрение ни одной кандидатуры, является проведение собеседования, которое должно заранее готовиться. Лучше разработать план его проведения и стараться его придерживаться. Этот план должен ориентироваться на получение исчерпывающей информации о квалификации и компетентности кандидата, его работоспособности (которая может ограничиваться здоровьем, семейным положением и т.п.), организаторских способностях и главное - личном характере, отношении к работе и людям, основных интересах и мотивах, побуждающих к поиску работы именно в этом коллективе. Поэтому одним из правил ведения беседы по найму является избежание закрытых вопросов, на которые может быть дан ответ типа «да» или «нет», так как претендент вынужден будет давать развернутые описания, объяснения, оценки, проявляя тем самым вольно или невольно свои пристрастия, отношения и т.п. При этом важным оказываются даже интонации, с какими дается ответ, поскольку работодатель получает важную информацию о том, что за человек перед ним, что им движет, чего он хочет от работы и жизни.

Кроме того, и работодателю, и соискателю следует помнить о нескольких, зачастую неосознаваемых, психологических подвохах беседы по найму. Во-первых, еще до проведения любой беседы у работодателя существует образ будущего работника в этой должности - вплоть до пола, возраста, внешнего облика. Поэтому любое отклонение от этого образа будет воспринято не в пользу реального претендента. Во-вторых, существенную роль играет первое впечатление (точнее первая минута встречи), поэтому вся дальнейшая беседа оказывается направленной на подтверждение (реже опровержение) этого первого, зачастую чисто внешнего и поверхностного впечатления. В-третьих, впечатление от каждого последующего кандидата обычно формируется по контрасту с предшествующей кандидатурой (лучше всего запоминается первый и последний кандидат). И в-четвертых, следует помнить, что отрицательная информация обладает большей силой воздействия, чем положительная. Помня про эти психологические обстоятельства, не следует делать выводы сразу же, во время беседы, и тем более сообщать их претенденту. Лучше отложить ответ на более позднее время, завершить тур переговоров со всеми претендентами, получить полноту картины выбора, еще раз обратиться к документам и только после этого принимать решение. Полезно также привлекать помощников и сотрудников к проведению собеседований.

Как отмечено выше, при приеме специалиста на работу в настоящее время получил распространение такой метод отбора, как тестирование, который является одним из самых объективных способов оценки совпадения портрета реального кандидата и идеального сотрудника. В противовес существовавшему однобокому мнению о том, что именно профессия накладывает отпечаток на личность, исследования показали, что у лиц, не имеющих опыта, но испытывающих потребность заниматься именно этой деятельностью, в усредненных данных психодиагностического исследования выявляются тенденции, которые лежат в основе этого выбора и имеют профессиональное значение. Именно эти тенденции обеспечивают высокие показатели успешности личности на одном рабочем месте и низкие, даже отрицательные, на другом.

Выявленные в результате тестирования наиболее значимые психологические свойства, обладание которыми приводит к успеху в той или иной профессиональной деятельности, поддаются анализу и психодиагностической оценке. Объективность каждого отдельно взятого теста в основном не выше 75%, однако использование сочетания дополняющих друг друга методик приводит к повышению достоверности тестирования до 95%.

Применение психодиагностических методик в сфере профориентации показало их эффективность при умелом использовании психологами или специально обученными специалистами, в обязанность которых входят подбор и расстановка кадров, выявление кадровых ресурсов, Естественно, что решение о серьезных кадровых перестановках принимается на основании многих данных, в числе которых рекомендации психолога имеют свой вес. Однако часто именно неучтенные данные психологического характера при прочих безукоризненных данных являются камнем преткновения для реализации тем или иным человеком профессиональных функций.

Таким образом, психодиагностические методики являются универсальным инструментом как для оценки персонала, так и для профориентации. Методология выбора профессии для человека и профессионала для организации имеет много общего. Для каждой специальности существует перечень наиболее важных профессиональных качеств, обладание которыми просто необходимо для профессионала. Например, для менеджера, работающего в индустрии туризма и гостеприимства, требуются:

- способность управлять собой;

- разумные личные ценности;

- четкие личные цели;

- умение общаться с клиентами;

- постоянный личный рост (развитие);

- навыки решения проблем;

- хорошие организаторские способности;

- знание современных управленческих подходов и т.д.

Одним из основных требований, предъявляемых к специалистам гостиничного и туристского бизнеса, в последнее время выступает знание иностранного языка. Например, согласно установленным стандартам сотрудники гостиниц категории пять звезд должны знать три иностранных языка.

Помимо традиционных услуг по подбору персонала можно выделить, как минимум, еще четыре разновидности услуг:

1. Аутплейсмент (от англ. outplacement - перетрудоустройство) - услуга в России развилась на волне сокращений после дефолта в 1998 г. В соответствии с программой аутплейсмента кадровое агентство, с которым заключен договор, обязуется провести с каждым сокращенным сотрудником консультационную работу, включающую в себя помощь в определении карьерных потребностей и возможностей, в составлении резюме, содействие в его рассылке. То есть человек осваивает технологию поиска работы, что в результате и помогает ему найти интересующее место. С точки зрения компании, аутплейсмент - цивилизованный и этичный способ расставания с частью персонала, так как компания сохраняет добрые отношения с бывшими сотрудниками и репутацию социально ответственной организации. Отличие аутплейсмента от услуг по трудоустройству заключается в том, что за содействие в трудоустройстве платит сам соискатель, а аутплейсмент оплачивает сокращающая компания.

2. Аутстаффинг (от англ. outstaffing - вывод за штат) - вывод персонала, подлежащего сокращению, или временного персонала, предоставляемого агентством на конкретный проект, за штат, чтобы не проводить его через отдел кадров компании. Участвуя в программе аутстаффинга, организации сокращают расходы по содержанию персонала, так как им не надо думать о разработке компенсационных пакетов, заботиться о планах развития карьеры, тренингах, решать спорные трудовые вопросы - все это осуществляет провайдер. Немаловажно, что в случае необходимости провести сокращения компания не подрывает имидж и стоимость своих акций, потому что формально никаких сокращений нет. В реальности сотрудники работают в компании, однако фактически они числятся работниками агентства, оказывающими эту услугу. Компания только ежемесячно выплачивает агентству фиксированную сумму, включающую в себя плату за услугу и стоимость расходов по содержанию персонала.

3. Подбор временного персонала (от англ. Temporary Staffing Services). С необходимостью привлечения на работу временного персонала компании сталкиваются довольно часто: замена сотрудников, ушедших в отпуск или находящихся на больничном, привлечение временных сотрудников в связи с сезонным увеличением активности, для проведения выставок и т.д. Механизм предоставления услуги прост - временный сотрудник является постоянным сотрудником агентства, либо работает там же по временному трудовому договору, оно же выплачивает ему заработную плату. Компания-заказчик лишь оплачивает счета за услугу по предоставлению кандидата.

4. Внешний расчет заработной платы (от англ. Payroll Services) - это бухгалтерская услуга, позволяющая компании снять с себя максимум забот, связанных с расчетом заработной платы сотрудников, размером и перечнем удерживаемых налогов, а также предоставлением ежеквартальной и ежегодной отчетности в налоговые органы, социальные и пенсионные фонды. Компаниям бывает выгоднее привлекать на расчет зарплаты внешнего провайдера по многим причинам. Во-первых, из соображения конфиденциальности информации, связанной с заработной платой персонала. Во-вторых, в отличие от собственного бухгалтера, обслуживающая компания несет полную ответственность за свои расчеты а также за начисленные пени и штрафы. В-третьих, компании не надо тратиться на дорогое программное обеспечение. В конце концов, внешний пейрол - это колоссальная экономия времени и сил.

Результатом подбора персонала является распределение работников по конкретным должностям. Естественно, это должно осуществляться согласно имеющемуся штатному расписанию, составленному на основе утвержденных принципов построения системы управления организацией.

Существует несколько основных требований, в соответствии с которыми обычно принимаются решения о расстановке кадров. Прежде всего, соответствие квалификации работника участку работы, т.е. конкретной должности, должностной инструкции. Другим важным требованием является соответствие умений и навыков работника состоянию участка работы, так как он может быть только созданным, давно функционирующим или находиться в состоянии развития или реструктуризации. Во всех этих случаях требования к кандидатам обычно существенно различаются. И наконец, соответствие работника всему коллективу в целом (совместимость или дополнительность по деловым качествам - новатор-исполнитель), опыту (начинающий - опытный работник), возрасту (молодежь и зрелые люди), по полу и т.д.

Таким образом, в расстановке кадров приходится учитывать множество различных факторов и аспектов совместимости. Все чаще для этого используются нетрадиционные методики, например психогеометрия или методики с учетом астрологического опыта (с опорой на знаки зодиака или восточный календарь). Важно учитывать традиционные и нетрадиционные типологии личности.

Так, согласно некоторым зарубежным теориям существует четыре основных типа работников: специалисты, интеграторы, игроки и «бойцы в джунглях».

Специалисты всегда отдают приоритет конкретным делам по сравнению с межличностными отношениями. Для них содержание работы, решаемые проблемы более значимы, чем деньги или другое возможное поощрение. На первом плане у них качество, совершенство, мастерство в решении конкретных проблем. Во всем любят четкость, порядок. В основе отношений с коллегами и самоидентификации - профессионализм, компетентность, изобретательность, аккуратность, уважение к другим людям. Очень ценят возможность свободного выражения своего мнения. Соревновательность понимают как соревновательность не личностей, а защищаемых идей и концепций. Не любят риск, предпочитая тщательный расчет, в связи с чем расход времени и затрат несуществен. Самое страшное для них - профессиональная ошибка.

Интеграторы выше всего ценят межличностную гармонию, хороший нравственно-психологический климат. Поэтому они склонны к избеганию и сглаживанию противоречий, уклоняются от соревновательности. Предпочитают делать то, что от них ждут другие. Высоко ценят интересы организации, являются основными носителями общей этики, корпоративной культуры. Для них характерно развитое чувство вины за общую неудачу.

Игроки не боятся конкуренции, наоборот - во всем и всегда ищут соревновательность, делая подчас одновременно несколько ставок (профессиональных, деловых, жизненных). Ориентируются на нововведения и, хотя поражения для них несущественны, очень чувствительны к оценкам окружения.

«Бойцы в джунглях» ведут постоянную борьбу «на уничтожение», особенно не различая своих и чужих. Это вечные бойцы - при отсутствии противников и вражеского окружения они их создают.

В последнее время за рубежом широкое распространение получила методика, основанная на эннеограмме, графически изображающей соотношение между различными типами личностей (применительно к их поведению в рабочей обстановке).

Принятие решения о найме и оформлении соответствующих документов (издание приказа, подписание договоров, трудовых соглашений и контрактов, записи в трудовой книжке) не исчерпывают работы по подбору и расстановке персонала. Важно ввести нового работника в коллектив, способствовать его более быстрой и оптимальной адаптации в компании.

Весьма часто процедура разработки системы оплаты труда рассматривается как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный с оценкой и аттестацией персонала и этапами жизненного цикла организации. Начнем с последнего по двум причинам: с одной стороны, на этапах жизненного цикла организации основываются принципы разработки систем оплаты труда, с другой - данный аспект, как правило, слабо известен практикам и поэтому мало изучается в условиях конкретного бизнеса, особенно в туризме.

Различают четыре этапа в решениях по оплате труда, соответствующих циклу развития организации.

Причины неудач многих систем оплаты труда:

- неудовлетворительные критерии оценки трудовой деятельности;

- многие системы оценивают работника, а не его трудовую деятельность и результаты его труда;

- секретность в части принципов оплаты;

- неизвестность для работников степени справедливости системы оплаты;

- ошибочность системы оплаты по заслугам (продолжительности работы в организации) и прямая связь темпов роста заработной платы со стоимостью жизни;

- субъективизм поведения руководителей.

Поэтому разница в оплате труда между сильными и слабыми работниками бывает небольшой, что влияет на их настроение и мотивацию.

Для создания успешной системы оплаты труда целесообразно:

- установить систему оплаты по достигнутым индивидуальным и групповым результатам, для чего необходим стратегический план;

- использовать все виды вознаграждения (окладов, премий, программ стимулирования, безналичных вознаграждений и т.д.) для привлечения наиболее подходящих сотрудников;

- определить ясную связь между индивидуальными критериями работы и целями организации (например, если цель организации - улучшить клиентское обслуживание путем доведения времени реакции на телефонный звонок клиента до 5 секунд, то система оплаты должна предусматривать критерии оценки данного вида трудовой деятельности);

- регулярно информировать работников о целях организации в целом и ее подразделений вниз по иерархии, индивидуальных критериях их труда и связи этих критериев с системой оплаты;

- установить обратную связь с работниками по вопросам справедливости системы оплаты и эффективности ее внедрения;

- письменно изложить систему оплаты труда работников организации. Создать атмосферу гибкости системы оплаты и ее адаптируемости к изменению экономической ситуации.

В процессе деятельности организации (турфирмы или гостиницы) ее работники могут допускать ошибки, а то и нарушения. У руководителя возникают претензии, и он должен принимать по отношению к подчиненным определенные меры воздействия - санкции. Обычно связанные с этим действия совершаются в определенной последовательности.

В случае первого нарушения имеет смысл ограничиться собеседованием с глазу на глаз с работником, допустившим нарушение, так как он мог что-то не понимать или понимать неправильно. Поэтому необходимо дать ему шанс самому сделать все необходимые выводы, пощадить его самолюбие. Такое собеседование лучше проводить спокойно. Сначала, не поддаваясь эмоциям, разъяснить работнику причины своего недовольства, последствия, к которым привело его упущение, убедиться в том, что он понял сказанное. Затем можно выслушать его объяснения происшедшего, обсудить с ним, что именно им было сделано неверно. После этого следует оговорить конкретные сроки исправления допущенной ошибки (переделки материалов, исправления, возмещения и т.д.).

При повторном нарушении уже не следует ограничиваться собеседованиями. Повтор одного и того же нарушения свидетельствует о том, что работник либо не понял требований к нему, либо не хочет понимать, поэтому щадить его чувства оснований уже нет. Руководителем уже был дан ему шанс сделать выводы. Повторение собеседований превращает их в душещипательные беседы и резко снижает эффективность, поэтому вполне приемлемо публичное замечание.

Если и это не помогает, следует еще более дистанцироваться от нарушителя и придать замечанию более формальный характер: например, дополнить публичное замечание (высказанное уже в более категоричной форме) требованием представления нарушителем письменного объяснения происшедшего.

Следующим шагом уже может быть дальнейшая формализация санкций: издание приказа с выговором, наложение штрафов, лишение премии и т.д.

Недейственность всех предыдущих санкций означает неадекватность работника и бессмысленность продолжения трудовых отношений. Правовая форма увольнения может быть различна (по собственному желанию работника, по статье, с передачей материалов в прокуратуру и пр.) в зависимости от степени нарушений и причиненного ущерба.

Прохождение всех отмеченных этапов оправдано, если руководитель исходит из собственной заинтересованности в работнике, и тот демонстрирует встречную заинтересованность. В противном случае разрыв трудовых отношений возможен на любой из отмеченных стадий.

Более сложна ситуация, когда санкции необходимо применять в случае конфликта между работниками. В этом случае самое главное - не допустить перерастания конфликта из производственного в межличностный, поскольку последний - практически неразрешим, и руководителю придется выбирать между конфликтующими. Можно попытаться перераспределить их обязанности, чтобы они реже пересекались в своих деловых контактах, но опыт показывает, что если люди довели свои отношения до межличностного конфликта, то виноваты оба. В этом случае предпочтение руководителем одного из нарушителей чревато тем, что руководитель попадет в зависимость от такого «ценного» работника. Практика показывает, что в этом случае лучше избавляться от обоих.

Работники любой организации всегда оцениваются своим руководством по достигнутым результатам, своему потенциалу, перспективам дальнейшей деятельности. Оценка труда дает возможность решить большое количество кадровых задач, таких, например, как оценка потенциала для продвижения работника на более ответственную и перспективную должность; поддержание у сотрудников чувства ответственности и повышение уровня трудовой мотивации; разработка программы обучения и развития персонала; снижение затрат на обучение.

Для того чтобы разработать систему оценки результативности труда работников, организации следует установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места.

На практике используются три основных вида оценок: текущая (повседневная), периодическая (эпизодическая) и потенциальная. Чаще всего объектом оценки являются результаты работы: их объем, количество, качество, эффективность, отсутствие рекламаций, жалоб и т.п. Но может оцениваться и просто поведение работника: как относится к делу, как работает, как строит отношения с клиентами и др.

Необходимо иметь четкое представление о том, что любая оценка - это сравнение, поэтому особенно внимательно нужно относиться к тому, что будет принято за базу сравнения.

Для оценки используются:

- собеседования;

- данные учета (выработки, режима работы);

- характеристики (описательные, независимые, письменные, устные);

- тестирования, упражнения и задания;

- сравнение с образцами (идеальными моделями должности, другими лучшими работниками, друг с другом, ранжирование по различным критериям, рейтинги - в случае распределения льгот, благ и т.д.);

- конкурсы;

- деловые игры;

- аттестация.

Аттестация является наиболее технологически упорядоченным видом оценки, проводится она не реже раза в 3 года - 5 лет. Именно этот период неслучаен, так как за это время происходит адаптация новых работников и молодых специалистов, и с них уже можно спрашивать со всей мерой ответственности. Кроме того, за это время морально устаревает любой специалист и можно задаваться вопросом о степени его соответствия должности в ее нынешнем состоянии. Однако необходимость в аттестации может возникать и чаще: в связи с реорганизацией, необходимостью принятия комплексных кадровых решений и т.п.

Для проведения аттестации приказом руководства создается аттестационная комиссия, в которую, помимо руководства, могут приглашаться представители общественных организаций, вышестоящих инстанций, специалисты со стороны.

Комиссия работает по графику с каждым работником, подлежащим аттестации. Комиссии представляются документы: отчет работника, его характеристика, другие документы и материалы, в том числе отзывы, рецензии, публикации, видеоматериалы и т.д., рассмотрев которые, комиссия проводит собеседование с работником.

Собеседование следует проводить в соответствии со следующими правилами:

- не следует экономить время на аттестации, спешить и комкать ее ход;

- нужно быть готовым к изменению мнения о работнике в ходе аттестации - нередко предвзято относящиеся к работнику руководители были вынуждены в ходе аттестации по-новому оценить работников;

- не следует спорить во время аттестации - это не место и не повод для выяснения отношений;

- не следует обрывать и прерывать аттестуемого, иначе у него будут веские причины оспаривать решение комиссии на том основании, что комиссия отнеслась к нему предвзято, не выслушав его.

Рекомендуемый сценарий проведения мероприятий по аттестации:

- объявить аттестуемому специалисту цели аттестации;

- отметить достигнутые им за аттестуемый период работы успехи;

- попросить работника охарактеризовать свою работу и работу коллектива;

- обсудить итоги, всячески поощряя критический самоанализ;

- объявлять выводы не сразу во время беседы, а после совещания членов комиссии.

По итогам собеседования комиссия выносит одно из трех возможных решений:

- работник соответствует занимаемой должности;

- работник не соответствует занимаемой должности;

- работник соответствует занимаемой должности при условии... (повышения квалификации по каким-то вопросам, переподготовки и т.п.).

Решения аттестационной комиссии носят рекомендательный характер для руководства. Аттестация - не директива, а инструмент в руках руководителя - и инструмент чрезвычайно эффективный и действенный.

Важным элементом работы по управлению персоналом в организациях индустрии туризма и гостеприимства являются повышение квалификации и переподготовка имеющихся кадров. Для выбора правильной стратегии этой деятельности необходимо осуществить диагностику в обучении и переподготовке персонала. Проведенная диагностика должна достигнуть следующих целей:

- прояснения целей развития организации -прояснения стратегии (т.е. ЗАЧЕМ учиться);

- определения, каким компетенциям необходимо учиться (т.е. ЧЕМУ учить);

- выявления категорий сотрудников, не обладающих необходимыми компетенциями для достижения целей (т.е. КОГО учить);

- выявления проблемных зон организации (экспресс-диагностика качества управления);

- выявления существующих проблем и сложностей в работе сотрудников, намеченных к обучению;

- выявления степени соответствия заявленной темы обучения реально существующей проблеме в обучении;

- определения приоритетности в обучении различных целевых групп сотрудников по результатам экспресс-диагностики;

- предоставления максимально точно разработанных программ обучения.

Для сбора информации при выявлении потребности в обучении используются следующие методы:

- интервью или индивидуальные консультационные сессии, обычно с менеджером по персоналу;

- интервью с обучающимися;

- анкета или опросник;

- анализ структуры, в частности, анализ текста должностных инструкций обучающихся;

- «полевые исследования» (непосредственно на рабочем месте). Чтобы максимально точно определить, например, ЧЕМУ учить, некоторые организации создают и внедряют у себя корпоративную модель компетенции, в которой профилирование должностей строго привязано к стратегии развития организации. То есть сначала разрабатывается стратегия, создается образ желаемого будущего и лишь затем выявляются компетенции, необходимые для достижения этого будущего. Корпоративная модель компетенций изменяется вместе с изменениями стратегии.

Результатами диагностики потребности в обучении могут быть:

- максимально точная разработка программ обучения;

- изменение темы обучения в соответствии с выявленной потребностью.

Формы переподготовки и повышения квалификации сотрудников гостиничного и туристского бизнеса весьма разнообразны. Прежде всего, это получение второго высшего образования в отраслевых вузах, курсы повышения квалификации при всех крупных государственных и негосударственных высших учебных заведениях. Все активнее на рынке образовательных услуг выступают различные коммерческие центры переподготовки, школы бизнес-подготовки, мастер-классы и т.п. Можно считать одной из форм повышения квалификации и такую деятельность, как учеба в аспирантуре, подготовка диссертации на соискание ученой степени кандидата или доктора наук. Росту профессиональной подготовки способствуют участие в научных, методических семинарах и конференциях, командировки, стажировки, в том числе и за границу.

Одним из способов, помогающих генерировать новые идеи, разрабатывать и внедрять успешные технологии, а также «выращивать» высокопрофессиональных сотрудников, является использование тренинговых программ.

Главное отличие тренинга от традиционного семинара или лекционного занятия - активность участников обучения. Причем основной акцент делается не на освоение теоретических закономерностей, а на получение практических навыков, необходимых в повседневной работе. Специальные упражнения моделируют реальные ситуации, что позволяет слушателям не только обсудить общие эффективные приемы, но и попробовать их в режиме деловой игры, ролевых упражнений или методических заданий. Высокий уровень активности слушателей тренинга дает несколько важных преимуществ.

При активном обучении концентрация внимания, уровень запоминания и интенсивность мыслительных процессов остаются достаточно высокими длительное время.

При активной позиции «мертвые» бумажные знания оживают и примеряются участниками обучения к своей ситуации.

Активность позволяет получить навыки практической работы.

Тренинговые занятия позволяют слушателям не только получить нужные знания от преподавателя, но и обмениваться собственным опытом.

Для кадровой работы организации важным являются тренинговые программы по подбору, оценке, стимулированию персонала. Особой популярностью пользуются программы по формированию команды. Пользуются спросом тренинговые программы, связанные с развитием личностных профессиональных качеств.

Тренинговая работа является хорошим способом решения конфликта, а также отличным способом разрядки и снятия непродуктивного напряжения. Организация без конфликтов, стрессов и напряжения находится на пути к умиранию. Две важные позитивные стороны конфликта - стремление к изменениям и высокая энергетика - позволяют организации лучше достигать своих целей. Необходимо, чтобы энергия конфликта не тратилась на враждебные взгляды и пересуды, а была направлена в конструктивное русло. Решением конфликтных ситуаций могут быть структурные изменения, изменения в маркетинговой политике или просто прояснение отношений между двумя коллегами, которые давно что-то не поделили, но при этом давно не помнят, что именно.

Тренинговая форма работы является эффективной основой для поиска новых идей и принятия нетрадиционных решений.

Особенно важным является использование современной вычислительной техники и Internet-технологий. В последнее время многие крупные организации сферы гостиничного хозяйства и туристского бизнеса широко используют Internet-технологии для эффективного управления персоналом. Создан ряд программных продуктов (например, Oracle Управление персоналом), которые позволяют: автоматизировать многие кадровые процедуры; предоставлять всем сотрудникам и руководителям организации системы самообслуживания; снизить стоимость кадровой работы для увеличения прибыли организации; уменьшить численность работников кадровой службы относительно общей численности персонала организации; изменить статус кадровой службы, усилив функции кадрового консультирования, сократив рутинную кадровую работу.

После вступления в силу в феврале 2002 г. нового Федерального закона «О лицензировании отдельных видов деятельности» новые задачи появляются перед туристскими организациями в деле переподготовки и повышения квалификации кадров, более жесткие требования предъявляются к найму нового персонала.

Дело в том, что в туроператорских компаниях, согласно новому закону, не менее 30% сотрудников должны иметь высшее, среднее специальное или дополнительное образование в сфере туризма либо стаж работы в этой отрасли не менее пяти лет. Этим же требованиям должен соответствовать и руководитель компании, с той разницей, что пятилетний стаж для него обязателен.

К турагентствам требования менее жесткие: лишь 20% сотрудников должны иметь высшее, среднее специальное или дополнительное образование в области туризма, а также стаж работы не менее трех лет. Этим же требованиям должен соответствовать и руководитель компании.